Motivation et compétence

We are not endlessly manipulable and predictable as you would think. As long as tasks involved use only mechanical skills, incentives work as usual. But once the task calls for rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to poorer performance. It's been replicated over and over again. When a task becomes more complex, it requires some conceptual, creative thinking. Of course, money is a motivator: if you don't pay enough, people won't be motivated. But as soon as the issue of money is out of the table, three factors lead to better performance and personal satisfaction: Mastery, Autonomy, and Purpose.
Daniel Pink

La motivation

Le problème général de la réponse de l'individu aux différents types de pression a été étudié depuis longtemps. Il existe en particulier un petit ouvrage de Albert Hirschman, Exit Voice and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States qui tente d'expliquer comment les acteurs sociaux "corrigent" le fonctionnement "non-rationnel" au sens de la théorie économique du management d'une entreprise à l'aide principalement de deux options: Exit qui fait que le consommateur cesse d'acheter le produit, ou que l'ouvrier quitte la société, ou Voice qui consiste à protester, soit contre la mauvaise qualité des produits vendus, ou la mauvaise qualité du management. Sur un plan économique le problème du traitement non-rationnel des opérateurs est un sujet fondamental, parce qu'il tente de traiter un problème central: la démonstration de la validité du modèle d'Adam Smith a été faite sur la base de l'équilibre de Walras par Debreu et Arrow en 1953, mais cette démonstration repose sur un ensemble d'hypothèses extrêmement fortes, dont la totale rationnalité du comportement des acteurs sociaux-économiques.

Ce problème du non respect des hypothèses d'Arrow et Debreu a été traité plus en profondeur par Joseph Stiglitz (en particulier sur les problèmes d'assymétrie de l'information). Stiglitz est très critique des hypothèses d'Arrow et Debreu: Over the past quarter century, there have been increasing doubts about the ability of this theory to explain soaring executive compensation, as senior executives' pay went from around forty times that of average workers thirty years ago to hundreds or thousands times that.17 High-level executives hadn't suddenly become more productive, nor had they suddenly become scarcer. And there was no evidence that the number-one person was that much more skilled than the number-two person. (Stiglitz, Freefall). Certes le livre de Stiglitz s'intéresse plus à la crise économique qu'au strict mécanisme du management par la performance, mais il en montre les effets les plus pernicieux poussés à leur extrême, et surtout il remet en cause la capacité du système à s'auto-corriger sans intervention extérieure.

Il est possible cependant que le système s'aperçoive de lui-même de la nécessité de changer de mode de management, et les théories de Pink, adoptés aujourd'hui par les nouveaux géants du Net, montrent qu'outre atlantique un nouveau modèle de management tend à se mettre en place, management qui suppose que l'efficacité au travail ne dépend pas d'une mécanique de carotte et de bâton, mais de trois facteurs fondamentaux: la maîtrise technique, l'autonomie et la finalité bien définie du travail effectué.

Malheureusement, La France a importé le management par la performance un peu avant que les Etats-Unis commencent à s'apercevoir de tous ses méfaits, et nous vivons aujourd'hui encore en France dans une culture du management de l'entreprise (et même de l'administration...) basée sur la performance, les contrats d'objectifs et, en un sens, la fermeté, voire la dureté, dans le management. Toute les notions de bonus, de primes individuelles (à bien distinguer de l'intéressement collectif), de promotion, dérivent de ce système, tant critiqué outre-atlantique, au point de le voir abandonné aujourd'hui par nombre d'entreprises. L'exemple le plus frappant est celui d'HCL technologies, dont le chairman, Vineet Nayar, a écrit un livre Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down, qui est devenu un standard des "Business School". HCL a été le sujet d'une Harvard Business Scholl, a été désigné par le magazine Fortune comme ayant le "management le plus moderne au monde", a été cité par BusinessWeek comme la "plus influente des entrerpises émergentes" et a reçu bien d'autres récompenses.
Notons que ces méthodes de management ne sont plus inconnus en France et qu'elles ont permis à Stéphane Richard de redresser la situation (appelée par la presse la crise des suicides) laissée par son prédécesseur chez France Télécom/Orange.
"M. Richard a mis en place une école de formation des managers. On nous y répète : le salarié d'abord, le client après", assure M. Faye, chef d'équipe chez Orange Entreprises. (Le Monde, le 12/06/2013)
Mais fallait-il en arriver à la crise des suicides pour devenir enfin intelligent?

Certains articles de la fin des années 90 sont symptomatiques de la prédominance du management par la performance dans le système français. On peut en trouver un exemple dans ce texte de Noel Goutard de 1994, mais il suffit surtout d'observer la stratégie mise en place chez Renault au début des années 2000, ou plus récemment encore, celle mise en place chez France Télécom (voir ci-dessus), l'une comme l'autre ayant d'ailleurs abouti aux résultats que l'on sait.

Le dialogue croisé de Christophe Dejours et Michel Villette est particulièrement intéressant, surtout si l'on se rappelle là aussi qu'il date de 2000, bien avant la grande crise de ce mode de management. A cette époque Christophe Dejours était en position de rebelle face à la théorie ambiante. Son livre Souffrance en France : La banalisation de l'injustice sociale, qui est devenu ouvrage de référence aujourd'hui et a d'ailleurs été réédité récemment, était sous le feu de tous les critiques du management "moderne" des années 90. Même si on ne partage pas toutes les théories de Dejours, force est de reconnaitre qu'il avait anticipé avec dix ans d'avance les conséquences du management par la performance et tous les défauts qui lui sont associés, défauts qui sont, comme il le montre, immanents au système.

Il ne s'agit pas ici non plus de jeter la pierre à Michel Villette qui peut dans ce dialogue apparaitre comme un dangereux suppôt du capitalisme sauvage. Son livre le manager jetable qui date de 1996 est un témoignage de sociologue sur ce type de fonctionnement. Son objet était d'observer les comportements plus que de les questionner, et son approche plus pragmatique tentait plutôt de chercher des solutions pratiques dans le cadre de ce mode de management que de chercher à changer le type de management lui-même. Au demeurant, Villette fait déjà en 2000 des remarques qui se révèleront assez justes sur les problèmes des sociétés et services publics: La souffrance que vous décrivez, c'est celle qui est générée à l'intersection entre un capitalisme sauvage et un colbertisme étatiste : les contraintes propres à chacun de ces deux univers s'additionnent, et on peut comprendre que cela produise des situations extrêmement difficiles pour les agents.

Il faut savoir que les techniques de management par la performance ont été également importés dans l'administration française et les sociétés publiques, sachant qu'il y manque, aussi paradoxal que cela puisse paraitre, une variable d'ajustement: le licenciement. Dans la mesure où il est impossible de licencier, il n'y a pas d'autre moyen que de créer un environnement propre à faire partir l'agent de lui-même, ce qui finit par créer des conflits dont on peut craindre que les conséquences soient parfois moralement plus graves qu'un licenciement aussi sec soit-il. Comme le dit assez cyniquement Villette: Dans les entreprises vraiment "néo-libérales", il n'y a plus de psychologues, on n'en a pas besoin puisque lorsque quelqu'un n'est pas assez performant, on s'en sépare. Chez IBM, le fondateur avait promis l'emploi à vie à ses salariés et, jusqu'à l'abandon de ce dogme fondateur, au début des années 1990, les études de psychologies du travail y étaient très développées (voir en particulier les travaux de Max Pages). Depuis qu'il n'y a plus d'emploi à vie chez IBM, que sont devenus les psychologues ?
Il faut, dans ce court extrait, apprécier également un élement fondamental du discours de ce type de management: lorsque quelqu'un n'est pas assez performant . Il s'agit d'une personnalisation de l'échec qui rejaillit sur l'individu, au lieu de se cantonner à son travail, tout cela camouflé derrière une forme sémantique objectivante.

Il est important de connaitre les formes de ce type de management pour comprendre les raisons de son échec, et comprendre pourquoi il ne faut pas les répéter.

• La transcendance de la situation: "les choses ont changé", "c'est la situation économique". Comme le dit Dejours: La guerre économique ne me parait rien d'autre qu'un moyen de faire passer le mal pour un malheur. On ne peut pas se révolter contre un malheur, contre un ouragan, un tremblement de terre, une leucémie ; en revanche, on peut se révolter contre le mal, qui implique des décisions humaines. . En faisant disparaitre l'origine du jugement derrière son inéluctabilité, on fait aussi disparaitre le but et la raison d'être du travail.
• La dépersonnalisation de l'origine du jugement: "il n'y a la dedans aucun affect", "c'est le conseil d'administration qui l'a décidé", "on m'a dit qu'il fallait régler ton cas", "ça vient de l'entourage du DG". L'agent ne travaille plus dans un système cohérent s'appuyant sur des jugements rationnels portés par un interlocuteur avec qui il peut établir un dialogue rationnel, mais est écrasé par un ensemble ("on", "l'entourage", "le CA"). Il faut toujours revenir aux questions simples disait un de mes professeurs. On m'a dit que tu étais le roi des juifs dit Pilate à Jésus. Qui te l'a dit? lui répondit-il.
  Lorsque l'on ne peut plus répondre à ces questions, le but profond du travail, et la motivation associée, disparaissent. Cette stratégie est généralement dissimulé derrière le discours et sa logorrhée. Au bout de dix minutes, je ne savais rien de l'agence qu'il dirigeait, mais je savais qu'il avait cinq enfants, qu'il était délégué des parents, conseiller municipal, qu'il s'adonnait à des activités sociales, qu'il sponsorisait une épreuve de course à pied, un club de tennis et une association d'aide aux handicapés. (Villette, le manager jetable).
• La mise en situation de faute personnelle, et non d'erreur ou d'inadaptation: "tu as un problème d'égo", "tu n'es pas assez performant". Les évaluations sont fausses car elles ont la prétention de donner une mesure objective du travail, une mesure quantitative, ce qui n'a aucun sens. Elles se basent sur des objectifs individuels fixés arbitrairement, et dont le choix permettra de "trouver" l'évaluation que l'on souhaite obtenir. D'autre part, elle place l'individu en position d'infériorité, de façon à le dévaloriser sur le plan individuel. A terme ce genre de jugement viendra détruire l'autonomie de l'agent. (Bien entendu, le grand intérêt de ce type d'attaque personnelle, c'est qu'elles se passent également d'arguments rationnels; il faut bien se rappeler l'aphorisme suivant: You never win an argument until they attack your person. ).
• La construction d'objectifs à court terme: les évaluations individuelles se basent sur des objectifs fixés annuellement: il faut faire plus de chiffre que l'année précédente, produire plus de voitures, etc... Il faut aussi changer souvent de poste pour garder "l'esprit frais". Ce type de fonctionnement a été parfaitement démonté par de nombreux auteurs: si un placement à 4% est sûr, mais qu'un génie de la finance invente un placement à 5%, qui est susceptible de perdre 20% au bout de 10 ans, notre génie fera perdre 10% de leur argent à ses investisseurs, mais il aura pris soin d'encaisser régulièrement les bonus associés et de disparaitre avant la dixième année. Ce mécanisme encourage l'utilisabilité à court terme, mais ne donne aucune vision stratégique sur le long terme. Il encourage même à terme la perte de compétence technique.

En fait, ce mode de management répond strictement à l'analyse marxiste d'une lutte permanente des classes, et il ne faut guère s'étonner de l'avoir vu revenir au premier plan au moment de la chute du mur de Berlin et de la fin du modèle communiste. Comme le dit également Villette: J'ai coutume d'expliquer à mes étudiants qu'ils doivent travailler pour eux-mêmes, pour l'estime d'eux-mêmes, et surtout pas pour obtenir la reconnaissance d'une organisation : une organisation, c'est bête, c'est incapable de reconnaissance. Comme le dit Bill Gates, « dans les affaires, on n'obtient jamais ce qu'on mérite, mais ce qu'on négocie. » Il vaudrait donc mieux, me semble-t-il, s'efforcer de construire son identité en faisant l'économie de cette reconnaissance. Dans ce mode de fonctionnement, tout se traite en terme de rapport de force.On voit alors disparaitre la notion de loyauté envers la firme ou l'administration, puisqu'elle est, comme dans les affaires le concurrent avec qui on négocie sans collaborer. La notion même de collaborateur disparait pour laisser la place à des agents autonomes défendant des intérêts individuels.

Comme la chute du mur de Berlin avait mis en avant le management par la performance, ce sont les échecs répétés de certaines grandes firmes américaines (comme Enron ou Worldcom), qui avaient placé ce type de fonctionnement au centre de leur système, qui a commencé à jeter le trouble. La réussite de modèle gratuit dans l'industrie du logiciel (Linux, OpenOffice, etc) ont obligé même les plus réfractaires à se poser des questions. La grande crise financière de 2008 a accéléré le mouvement, et aujourd'hui aux Etats-Unis les études lancées dès le milieu des années 70 commencent à avoir un grand retentissement. Elles ont amené nombre d'entreprises américaines, et surtout celles travaillant autour des hautes technologies (Google, Facebook, etc.), à changer radicalement de mode de fonctionnement.

Ces études montrent un certain nombre de résultats qui peuvent surprendre au premier abord.

• Contrairement à l'idée communément admise, le mécanisme basé sur la punition/récompense ne fonctionne pas pour les tâches demandant un minimum de capacités cognitives. En fait, elles fonctionnent même à l'inverse du résultat souhaité: les résultats sont plus mauvais quand on met en place un mécanisme de récompenses liés à la performance que s'il n'y en a pas. Les expériences menant à cette conclusion furent régulièrement répétées dans de nombreux contextes et aboutirent toutes au même résultat. A partir du moment où les gens reçoivent suffisamment d'argent pour que l'argent ne soit plus leur soucis principal, le mécanisme de récompense/punition ne fonctionne plus. L'explication majeure est que le mécanisme de récompense focalise trop l'attention sur le résultat et empêche d'élargir la réflexion. Le mécanisme de punition quant à lui pollue bien souvent les discussions, chacun cherchant à désigner un coupable en cas de problème au lieu de chercher une solution.
• Trois facteurs sont fondamentaux pour obtenir de meilleurs résultats: la compétence, l'autonomie et un but signifiant.
  • L'autonomie est la capacité à diriger soi-même son activité. C'est dans ce domaine que les techniques de management se sont le plus trompés. Le management classique est adapté lorsqu'il s'agit d'obtenir une conformance à une norme, mais si l'on veut un véritable engagement de ses salariés, il faut savoir maintenir leur autonomie. Là aussi de nombreuses expériences furent faites (comme celle d'Atlassian), et les résultats vont tous dans la même direction: si l'on veut obtenir de meilleurs résultats sur des tâches complexes, il faut laisser une marge d'autonomie importante à ses employés.
  • La compétence est la volonté de devenir meilleur dans la tâche que l'on accomplit. C'est une constance humaine qui va au delà du travail. On souhaite toujours mieux jouer au tennis, mieux jouer de la guitare, courir plus vite, etc... et cela même en dehors de l'univers professionnel. Le souhait individuel de s'améliorer est un motivateur très important. C'est derrière ce mécanisme que se trouve le succès de l'industrie du logiciel libre et gratuit, de linux ou de wikipedia; des gens qui, partout dans le monde, acceptent de travailler gratuitement.
  • Derrière l'exemple du "Free Software", se cache aussi la notion de but signifiant. Le passé a montré que lorsque l'objectif ou le but de l'entreprise est, par exemple, simplement de générer du profit, la qualité de service s'en ressent d'une part pour le client. Mais les employés eux-mêmes n'ont plus de but clair, et aussi de but éthique. Pour que les employés d'une entreprise (ou d'une administration) fassent bien leur travail, il est important que leur travail ait un objet bien identifié, qui les motive chaque jour. Il faut qu'ils adhèrent au bien ou le service fabriqué ou fourni par leur entreprise ou leur administration, mais qu'ils adhèrent également à la façon de le produire ou de le fournir. Il est remarquable que différentes expériences aient finalement montré que le sens moral d'un travail soit aussi un motivateur central pour un employé.

Il est important de réintroduire dans le management la notion que les exécutants des entreprises ou des organisations sont des êtres humains rationnels et éthiques et non des chiens salivant suivant un mécanisme pavlovien. Il faut également accepter, lorsque l'on dirige un service, un département, une entreprise d'être challengé par ses subordonnés. Il en va des employés comme des élèves; s'ils ne comprennent pas, c'est bien souvent parce que vous avez mal expliqué. Si les reviewers d'un article l'ont mal noté, c'est souvent parce que vous l'avez mal écrit. Toute critique venant d'un subordonné intelligent et motivé doit être prise en compte. Si une action est mal perçue, c'est souvent parce qu'elle est mal expliquée, ou peut-être simplement parce qu'elle n'est pas adaptée à la situation. Le devoir dans toute entreprise moderne est de savoir challenger son patron et écouter ses subordonnés.

La vidéo suivante a été publiée par Daniel Pink. Elle résume de façon ludique tout ce qui vient d'être dit.
Tout cela se retrouve bien plus détaillé dans le livre de Daniel Pink, Drive, dont on peut ne pas partager tous les points de vue, mais auquel il faut reconnaitre le mérite de tenter de sortir des sentiers trop battus...

La compétence

La compétence technique a-t-elle encore une valeur pour manager? Voilà une question qui mérite aujourd'hui d'être posée. Une question qui était déjà posée dans le film "public ennemies":

Ceci dit, l'incompétence de Hoover en matière d'arrestations ne l'empécha pas de faire du FBI la plus grande machine de chasse aux "communistes" sur le sol américain, d'espionnage illégal (COINTELPRO) et de fabrication de différents dossiers de chantage, ce qui lui permettra de rester à la tête du FBI 48 ans (depuis sa mort, les textes limitent la durée maximale de direction à 10 ans). Il était donc bien compétent dans un domaine: arriver au pouvoir et y rester...
Faudrait-il croire un célèbre moraliste qui disait cyniquement: ceux qui nous dirigent n'ont d'autre talent que d'avoir su obtenir la charge qu'ils occupent...

En fait, cet amusant exemple pose un problème central qui a été traité en détail par John Kotter dès la fin des années 80, et qui est la différence entre le management et le leadership.
Ce que Kotter montre, c'est qu'une organisation de quelque nature qu'elle soit, a besoin de deux types de compétences, que l'on confond parfois bien qu'elles soient différentes, et qui peuvent schématiquement se décrire ainsi:

• Le management a pour but de faire fonctionner le système correctement chaque jour. Il agit principalement sur:
  • Le planning et les budgets
  • L'organisation
  • La résolution des problèmes pratiques
• Le leadership crée les systèmes que les managers managent et les fait évoluer de façon créative pour prendre en compte toutes les opportunités et tous les risques. Il suppose une forte compétence technique et agit essentiellement sur:
  • La stratégie
  • La vision à long terme
  • la "prise de cap"
  • La capacité à communiquer aux personnels un but et une motivation commune

Cependant, comme le fait remarquer Kotter: most of the time, organizations are overstaffed with managers, but lack enough leadership to help them deal with constant change.

Kotter présente même un diagramme de vie, et de mort, des organisations:

Il faut savoir que les analyses de Kotter sont aujourd'hui enseignées dans la majorité des "business schools", et qu'elles s'appliquent parfaitement à nombre de cas réels. Un des exemples classiques d'application des théories de Kotter est l'évolution de la NASA, comme l'avait montré le rapport sur l'accident de la navette spatiale, mais plus récemment un intéressant article de "The economist" (A crisis of leadership, too) reprend ce type d'analyse dans le cadre de la crise des centrales nucléaires au Japon.

Je ne peux hélas que souscrire à ce schéma d'évolution, et conseille fortement la liste des ouvrages de Kotter en commençant par Force for Change: How Leadership Differs from Management

On peut égalemen lire avec profit les ouvrages de Ronal Heifetz, co-fondateur du Center for Public Leadership à l'université d'Harvard, dont la définition du leadership est très proche de celle de Kotter:
There is a difference between a real leader and a person in a position of authority. The former is responsible for mobilizing people for change. The latter has positional power and manages the statu quo. Leadership is "what you do" , not "who you are" nor "what position you hold".

Le management à la française...

Le Monde, le 17/06/2013

L'ancienne ministre de l'économie, Christine Lagarde, a été auditionnée le 23 mai par la Cour de justice de la République dans l'affaire Tapie-Lagarde. Lors de la perquisition que les enquêteurs ont effectuée à son domicile parisien, le 20 mars, ils ont trouvé une lettre manuscrite, non datée, destinée à Nicolas Sarkozy, en forme de serment d'allégeance:

"Cher Nicolas, très brièvement et respectueusement,

• Je suis à tes côtés pour te servir et servir tes projets pour la France.
• J'ai fait de mon mieux et j'ai pu échouer périodiquement. Je t'en demande pardon.
• Je n'ai pas d'ambitions politiques personnelles et je n'ai pas le désir de devenir une ambitieuse servile comme nombre de ceux qui t'entourent dont la loyauté est parfois récente et parfois peu durable.
• Utilise-moi pendant le temps qui te convient et convient à ton action et à ton casting.
• Si tu m'utilises, j'ai besoin de toi comme guide et comme soutien : sans guide, je risque d'être inefficace, sans soutien je risque d'être peu crédible.

Avec mon immense admiration. Christine L. "

On n'a probablement pas tort de comparer le régime présidentiel français à un système monarchique; essayez donc de remplacer dans le texte "Nicolas" par "Sire" et "tu" par "vous". Ca marche formidablement bien... Et il reste à imaginer ce que sont les autres courtisans si Christine Lagarde ne se considère pas comme "servile". En France, les compétences que l'on vante ne se trouvent pas dans la partie "technique" du carnet de qualifications...

Ceci dit, lorsqu'un tel exemple est montré au sommet de l'état, que peut-on espérer à la base? Je me rappelle encore d'une époque (bien lointaine) où je voyais parfois partir mon chef de service sa serviette sous le bras avant de "monter au cabinet du ministre" pour leur expliquer pourquoi il n'appliquerait pas une décision qui lui paraissait techniquement inacceptable. Aujourd'hui, la hiérarchie n'est souvent plus qu'une courroie de transmission intégrale où la principale compétence recherchée est le respect absolu et sans discussion des consignes. Les plus cyniques n'hésitent d'ailleurs pas à employer la célèbre méthode des 5 "c".

Là aussi, si l'auteur de ces vignettes se reconnait, je me ferai un plaisir de le citer.

Adaptation au changement et réorganisations...

Les livres de Kotter sus-cités se concentrent beaucoup sur la capacité d'une entreprise à s'adapter au changement. Les solutions qu'ils proposent sont, comme nous l'avons vu, plus axées sur la notion de leadership et de responsabilisation que sur celle de réorganisation.
Le problème de l'efficacité de la réorganisation pour l'amélioration de l'efficacité des services et des entreprises m'a d'autant plus interpellé que j'ai été responsable d'un service qui a connu quatre réorganisations en six ans, avant d'ailleurs d'être demantelé.
De façon générale, j'ai assisté au cours de ma carrière à un nombre incalculable de réorganisations, presque toutes liées à la nomination d'un chef tout neuf, venu d'un univers souvent totalement différent, et qui estime dès son arrivée qu'il sait déjà comment le système aurait dû fonctionner. Ce mécanisme de "stop-and-go" a été bien décrit par le DRH de France Télévision, Patrice Papet dans une interview au Monde (11/02/2015):

Ils souffrent d'un " stop and go " permanent, comme dans toutes ces grandes entreprises qu'on veut réinventer tous les cinq ans. A force, les volontés sont laminées.

En lisant la littérature sur ce sujet, je suis tombé sur un article de Robert Branche paru sur le site internet "Les Echos". Robert Branche a fait la plus grande partie de sa carrière dans les grands cabinets de "consulting" en management (senior partner chez Bossard, vice président chez Oliver Wyman; on peut voir son profil complet ici).
Si le lien n'est pas cassé vous pouvez lire cet article ici si vous le souhaitez. Dans le cas contraire, j'en ai inclus une copie ci-dessous.
Je partage à peu près totalement l'analyse de l'auteur. Le seul point que j'y ajouterai est que les réorganisations peuvent avoir un autre intérêt, beaucoup plus cynique celui-là, dans les administrations; faute de pouvoir licencier ou remplacer les gens, la réorganisation permet de changer totalement une équipe sans se préoccuper des règles en vigueur en matière de gestion de carrière et d'évolution de postes...

Moins on change, mieux on se porte (par Robert Branche)

Depuis longtemps, la mode est au changement : une entreprise performante serait une entreprise réactive, capable de se reconfigurer souvent et rapidement. Cela est devenu un des discours récurrents des livres de management et des cabinets de conseil. À tel point que bien peu s'interrogent sur la pertinence de l'idée : puisque tout le monde, et y compris les experts les plus réputés, l'affirme, à quoi bon ?
Or, je crois que c'est une des idées reçues, tirées du passé, qui est très dangereuse dans ses conséquences, surtout face au développement de l'incertitude.
Quelques mots d'abord sur l'origine du concept, et de ses justifications initiales. Le développement des grandes entreprises les avait historiquement conduites à développer des organisations et des systèmes rigides. L'image classique était celle du super tanker, ces pétroliers géants qui sont si longs et si difficiles à manoeuvrer qu'il leur faut plusieurs heures, voire plus d'une journée pour infléchir significativement leur cap, et pouvoir éviter un obstacle. Il s'agissait donc de rendre les entreprises maniables, et capables de changer rapidement de cap.
Ensuite, les théories du changement ont été construites à un moment où l'on croyait l'avenir prévisible, ou à tout le moins probabilisable, c'est-à-dire que l'on pouvait bâtir des scénarios modélisant les évolutions futures. Une fois ce futur modélisé, l'entreprise choisissait une stratégie, qu'il allait falloir mettre en oeuvre. C'est à ce moment-là que se posait la question de l'implémentation, et donc du changement : comment passer de la situation A à la situation B ? Quels changements dans les organisations, les profils des hommes, les systèmes ?
Puis est arrivé la perte des repères avec la succession des ruptures et des évolutions. Alors plutôt que de remettre en cause les approches stratégiques et la façon de se fixer un cap, on a développé une théorie de la réactivité à tout crin. À l'extrême limite, j'ai l'impression que les gurus de la réactivité rêvent d'une entreprise capable de se reconfigurer dynamiquement en fonction des évènements. Un peu comme s'ils prenaient comme modèle, les traders qui actualisent constamment la position des comptes dont ils ont la charge.
Or trop de réactivité est dangereux pour trois raisons essentielles :

• La pénibilité du changement, et l'importance des dégâts collatéraux : la très grande majorité des hommes a besoin de repères fixes, et apprécie la stabilité. Le rythme naturel des évolutions voulues à titre privé se fait sur des cycles longs, largement supérieur à la dizaine d'années. Bouleverser souvent une organisation vient heurter ceci. Par exemple, elle détruit constamment les réseaux informels relationnels qui sont essentiels à la performance d'une organisation. Autre point noir : tout changement, même s'il est accepté et conçu comme légitime, nécessite un temps d'appropriation, temps pendant lequel rien ne fonctionne de façon optimale. On parle communément de « trouver ses marques », et donc changer souvent, c'est dégrader souvent la performance. Certains vont m'opposer que la gestion du changement, c'est précisément lutter contre cette dégradation de performance, c'est apprendre à changer. On peut certes rendre plus flexible les systèmes de production et d'information, je ne crois pas que l'on puisse rendre plus flexible les hommes : trop de flexibilité à répétition demandée aux hommes aboutit surtout à plus de ruptures, collectives comme individuelles.
• Le temps nécessaire à la mise en oeuvre d'une stratégie : il ne suffit pas de dire pour être compris, de mettre en place des formations pour que les équipes soient formées, ou de dessiner de nouveaux organigrammes pour que les organisations se transforment. Dans une grande entreprise déployée sur de multiples géographies et métiers, la mise en oeuvre d'un changement réel devra se diffuser dans un réseau complexe et capillaire. Mon expérience m'a montré qu'un changement réel allait nécessiter trois à cinq ans, avant que l'entreprise soit réellement et profondément transformée, c'est-à-dire que ses clients et fournisseurs s'en rendent compte. Aussi si l'on change souvent, on croît changer, mais on ne change jamais. Pour me faire comprendre, j'aime à utiliser le métaphore de l'équipe de direction qui court sans cesse, croyant que le reste de l'entreprise suit, alors que, sans s'en rendre compte, elle tourne en rond sur un stade, le reste de l'entreprise restant immobile et les regardant repasser régulièrement au même endroit (voir « On confond agitation et performance » et « Courir en rond sur un stade ne fait pas vraiment avancer un sujet ! »)
• L'importance de points fixes pour construire la performance : La mondialisation des activités et la vitesse de propagation des innovations locales viennent contredire sans cesse les plans faits la veille. Toute entreprise est aujourd'hui sujette à des tentations incessantes de diversification, voire de remise en cause profonde de son métier. Symétriquement, elle peut se sentir constamment menacée par des idées nouvelles ou des concurrents inconnus la veille. Aussi si l'on se focalise sur ce qui bouge et qui est nouveau autour de soi, on est vite emporté par ce tourbillon. La performance comme je l'ai longuement développé dans "les Mers de l'incertitude", est au contraire dans la recherche de points fixes, de « mers qui attirent durablement le cours des fleuves » (voir notamment « Réfléchir à partir du futur pour se diriger dans l'incertitude ») C'est aussi ce que j'évoquais récemment dans « Dans l'effervescence des télécommunications, on réussit en ne se laissant pas distraire »

Je crois donc personnellement qu'il est urgent d'affirmer au contraire que :

• La performance est dans la constance et la permanence, qui, seules, peuvent permettre de construire mondialement un avantage concurrentiel durable et réel,
• Le changement est un mal parfois nécessaire, mais à petite dose,
• La réactivité conduit au zapping et à la destruction de valeur.

Par contre, l'ouverture sur le monde et la remise en cause dans la façon de faire son métier sont essentielles, mais c'est une toute autre histoire, histoire sur laquelle je reviendrai...

Parce qu'un petit dessin....

Si quelqu'un connait l'auteur de ces vignettes que j'ai trouvées au fil de mes périnigrations sur internet, je me ferai un plaisir de le citer.

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Dernière modification: 09:48, 22/02/2024